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LA semaine de conférences dédiée à la RSE et à l'impact : CONVERSER (du 22 au 26 mai 2023).
La dernière conférence de l'évènement CONVERSER (et pas des moindres !), met en vedette Marlène Morin-Lallemand, Directrice Engagement et Impact chez Greenflex, Thomas Breuzard, Directeur Permaentreprise chez Norsys et Co-Président B Lab France (B Corp) et Anthony Mollé, CEO de Civitime pour vivre un moment (virtuel) convivial et porteur de sens sur le sujet de l'évolution de la culture d’entreprise pour repenser son business au service des enjeux sociétaux et le mode d'emploi pour accompagner sa transformation vers une économie régénérative.
Le jour du dépassement, également connu sous le nom de 'Earth Overshoot Day' en anglais, est un indicateur calculé chaque année pour estimer le moment où l'humanité a consommé l'ensemble des ressources naturelles que la Terre peut régénérer en une année. Cela inclut les ressources telles que l'eau, les terres cultivables, les poissons, les arbres, etc. Le jour du dépassement est calculé en comparant la demande mondiale de ressources avec la capacité de la Terre à les régénérer. Plus le jour du dépassement est tôt dans l'année, plus notre empreinte écologique est importante. Cette mesure vise à sensibiliser à la nécessité d'une consommation durable et à encourager des actions pour réduire notre empreinte écologique.
En France nous sommes sur un jour du dépassement qui tombe le 5 mai, c'est-à-dire que depuis cette date, on vit à crédit. Sauf qu'on va jamais pouvoir rembourser ce crédit. On sait pour autant qu'il y a des solutions qui existent et l'enjeu pour les organisations est de repenser son business pour le mettre au service des enjeux sociétaux.
Marlène Morin-Lallemand :
"Aujourd'hui, on fait des études sur la consommation responsable puisque c'est l'un des prismes qu'on peut avoir et qui est très important pour faire évoluer les entreprises. C'est comment elle repense aussi leurs offres et du coup, c'est un baromètre qu'on fait depuis une quinzaine d'années où l'on voit qu'il y a une vraie aspiration des français à avoir une économie qui bouge. À la fois, on se retrouve face à une urgence climatique, mais il y a aussi une prise de conscience, alors qui ne se traduit pas forcément toujours dans les faits, mais qui est en tout cas exprimé assez fortement par les citoyens, les consommateurs par une aspiration au changement, et c'est si on doit faire changer notre économie, notre société, il faut que ça passe aussi par les entreprises.
À la fin de la part des clients, il y a une envie de changer le modèle, mais il y a aussi beaucoup d'études qui montrent qu'au sein des entreprises, il y a une volonté des collaborateurs que leur entreprise se transforme et prennent de plus en plus en compte ces sujets. On parle souvent des jeunes générations qui ont ces aspirations et qui essaient de pousser ces sujets-là. Je pense qu'il n'y a pas que les jeunes générations qui aspirent à ça. Il y a quelque temps, j'ai discuté avec Micheal Branger, qui est un des fondateurs du label Cradle to Cradle. Donc dans les premiers théoriciens de ce modèle d'économie, de fonctionnalité, de repenser son modèle et autres. Et il insistait bien sur le fait qu'aujourd'hui, les collaborateurs et les jeunes générations en particulier, attendent des entreprises qu'elles aient un impact positif, et pas seulement qu'elles réduisent leurs impacts.
C'est tout le sujet de notre transformation, c'est comment est ce que, face à cette urgence climatique, on va repenser les modèles pour pouvoir aller vers du régénératif, comme le disait Thomas tout à l'heure, c'est pas facile. Mais en tout cas, c'est des bons réflexes à avoir de se dire quel impact positif je peux avoir sur la société et ne pas penser juste dans la réduction, parce que de toute façon, il y a des choses qu'il va falloir réparer et on sait qu'on n'arrivera pas à tous freiner même si on arrive à limiter au maximum ce qu'on peut. Donc il faut déjà se projeter dans cette réparation entre guillemets dans cette régénération.
En tout cas, c'était dans l'ADN de dire on voulait contribuer. Enfin, on veut contribuer à l'accélération de la transition parce qu'on sait qu'il y a une urgence et qu'il faut qu'il faut y aller. Mais depuis quelque temps, et notamment, en réfléchissant et en reconstruisant notre raison d'être, on a eu envie en fait d'intégrer ce côté plus vision globale et quelle contribution positive nous pouvions avoir.
Je trouve que déjà c'est un premier plan de réfléchir à sa raison d'être, c'est un très bon moyen de faire une première étape vers cette transformation de l'entreprise. C'est quelque chose qui doit se nourrir au fur et à mesure et tout au long de nos actions, parce qu'une fois que la raison d'être est définie, il s'agit de la déployer et d'aller un peu plus loin.
Enfin, je donnais l'exemple du coût des consommateurs tout à l'heure. Mais il y a une tendance, une volonté de faire évoluer les choses. On voit bien que dans la réalité, les gens continuent à consommer de manière pas forcément responsable et dans une entreprise, c'est pareil. Les dirigeants, même ceux qui ont très envie, peuvent se faire happer par le quotidien et par d'autres obligations. Donc c'est comment on réfléchit pour passer à la performance globale et intégrée ça de manière systématique et dans la durée. C'est un peu la complexité de ce qu'on doit faire aujourd'hui, d'autant qu'on est face à des sujets qui sont pas simples.
Tous les sujets autour des enjeux de développement durable ne sont pas noir ou blanc, parce que on peut très bien avoir envie de pousser les énergies renouvelables et autres mais on sait très bien qu'une énergie renouvelable n'est pas non plus 100 % propre et que il y a différentes façons de le faire aussi. Donc, même en étant un acteur qui travaille sur ces sujets là, il y a toujours des questionnements et un besoin de repenser son modèle pour se dire que finalement, je vais dans le bon sens.
Face à cette complexité, il ne faut pas se décourager et ne plus rien faire parce qu'il faut essayer d'être pragmatique et se dire, voilà, je suis peut-être, pas parfait, mais au moins je peux réussir à avancer. Et puis petit à petit, je vais progresser, je vais m'améliorer et je vais réussir à avoir cette vision un peu plus globale et systémique et à l'intégrer au fur et à mesure dans mon activité."
Thomas Breuzard :
"Je pense qu'on est tous de toute façon animés par l'envie de faire en sorte que nos entreprises, considèrent beaucoup plus la grande difficulté qu'on appelle la conduite du changement, parce qu'il y a un truc qui s'appelle le facteur humain et que les humains par définition n'aiment pas le changement. Quel que soit le changement appliqué, c'est toujours compliqué."
Anthony Mollé :
"En effet, le facteur humain est indispensable pour déployer une stratégie et réussir à avoir de l'impact. Pour embarquer les collaborateurs sur ces thématiques, il faut une méthode.
On s'appuie beaucoup sur le thème de la conduite du changement finalement, qui est un processus qui peut être souvent incomprise des entreprises parce qu'elles ont envie d'aller trop vite à la phase d'implication du collaborateur. Pour arriver jusqu'à cette finalité, qu'un collaborateur ai envie de transformer son métier, il faut un engagement total du collaborateur. Il faut d'abord lui donner les clés pour le faire.
On doit passer dans un premier temps par la phase de sensibilisation. Toutes les entreprises en font de plus en plus. Les entreprises sont conscientes qu'il faut sensibiliser. Il faut faire de la pédagogie. Il faut donner de la matière aux collaborateurs pour qu'ils soient en maîtrise du sujet. C'est-à-dire que jamais j'irais porter des initiatives sur un sujet si je n'ai pas le sentiment de maîtriser.
Concrètement, c'est quoi ? C'est faire prendre conscience des enjeux et de l'impact qu'a son entreprise sur les écosystèmes et inversement. Donc on va parler du réchauffement climatique par exemple, même si aujourd'hui, et je pense qu'autour de la table, c'est un sujet qui pour la plupart d'entre nous, est déjà maitrisé. Mais on n'est pas tous sur le même pied d'égalité sur le sujet. D'ailleurs ça me fait penser au niveau d'homogénéité sur le niveau de connaissances, sur cette thématique qui est un vrai enjeu, lorsqu'on veut embarquer tout le monde.
Ensuite, on doit passer par une étape d'adhésion. Et c'est là où c'est un peu l'étape de d'exemplarité, c'est-à-dire que l'entreprise explique aux collaborateurs ce que l'entreprise veut mettre en place pour répondre à ces enjeux. Regardez chers collègues, notre feuille de route, les engagements qu'on va prendre concrètement et l'impact qu'ils auront.
La troisième étape c'est la phase d'implication et là, on va donner au collaborateur les outils pour qu'il puisse incarner un peu cette stratégie à son échelle, au niveau de son métier et mettre en place des initiatives.
Enfin, la dernière étape, c'est la phase de valorisation, l'objectif ici, c'est que un collaborateur soit capable d'être ambassadeur de la stratégie récente. Il y a une étude qui dit qu'à partir du moment où on arrive à rendre 10 % d'une population ambassadrice et ultra convaincue d'un sujet, ça suffit pour faire basculer tout le reste de la population et les amener jusqu'à ce niveau d'adhésion et de valorisation à leur tour.
Ceci étant dit, il reste une difficulté car dans une organisation ne part pas tous du même point de départ dans ces étapes de l'engagement. Il y en a qui vont être au niveau 0, au niveau 1 et d'autres qui sont déjà au niveau 3. Donc comment je fais pour réussir à diffuser des messages ? Et là je parle de manière très pratico-pratique comment je transmets des messages qui prennent en considération face à ce niveau de connaissance qui n'est pas du tout homogène.
Il y a le risque de créer un désalignement si on transmet à un collaborateur des messages en lui parlant encore des gaz à effet de serre alors que cette personne est déjà très impliquée. Le désalignement entre le collaborateur et son entreprise peut être catastrophique et aller à l'encontre de ce qu'on veut mettre en place. Le seul moyen de lutter contre ça, c'est de mesurer. À l'échelle de l'ensemble des collaborateurs, il faut être capable de les positionner en fonction de leur niveau d'engagement et ensuite leur proposer des programmes adaptés.
La deuxième grande difficulté c'est d'arriver à faire passer ses messages dans un contexte où tout le monde est ultra saturé en termes de communication. Les canaux de communication interne dans les entreprises sont de moins en moins efficaces. Le taux de clic des mails en interne est inférieur à 10 %.
Comment je donne envie à mes collaborateurs d'en savoir plus, de découvrir la feuille de route dans mon entreprise et de s'impliquer dans le projet. C'est là où la gamification est ultra pertinente puisqu'elle va agir justement sur les leviers de motivation, les leviers qui nous motive tous à réaliser des actions sans qu'on soit obligé. Il y en a neuf. L'ambiance et la qualification vont permettre d'agir sur ces différents leviers de motivation.
Par exemple, l'influence sociale, c'est un levier de motivation par exemple désolé pour ceux qui sont depuis le début de la semaine. Je crois que j'ai déjà cité cet exemple Bontempi. Par exemple, moi je fais de la course à pied et je suis dans un groupe Whats App avec des copains.
Je ne prends pas beaucoup de plaisir à faire de la course à pied, mais ce qui me motive à y aller c'est parce que je suis dans un groupe avec des copains et on se motive les uns les autres. Et c'est ce côté influence sociale qui a motivé à réaliser cette action.
Et puis petit à petit, je commence à prendre du plaisir dans la course à pied. Pourquoi ? Parce que je sens que je progresse. Donc mon deuxième levier de motivation qui s'active en ce moment, c'est le ressentit de la montée en compétences, de maîtrise de la course à pied.
Donc c'est ce qu'on va chercher à faire avec la gamification pour donner envie aux collaborateurs de commencer et continuer le parcours de sensibilisation."
Thomas Breuzard :
"Effectivement on a besoin d'attirer davantage les équipes dans les entreprises pour globalement contribuer, mais contribue à quoi ? Déjà, Je crois que si on veut vraiment que les équipes s'impliquent pour qu'il y ait un projet qui donne envie. Ça peut commencer par une raison d'être qui a une finalité sociétale, qui permet à tout le monde de savoir à peu près vers où on veut aller. Ensuite, il y a tous ces dispositifs que vous évoquez. Alors chez nous, on a évidemment fait des chemins assez similaires en s'appuyant sur des démarches de la conduite du changement, la création de communautés et ce que j'observe chez nous, c'est qu'avec quelque chose de très simple qui s'appelle les trois principes éthiques, indissociable du modèle de permaculture qu'on a décliné en termes d'entreprise, on a réussi à toucher du doigt un outil qui permet à chacun de définir à son niveau et son contexte, comment agir.
Il est extrêmement difficile d'impulser des choses au niveau d'une direction, d'un département et puis ensuite vous embarquez avec nous. Il est beaucoup plus simple de dire voilà la cible, ce qu'on pourrait appeler la raison d'être, voilà le cap commun, maintenant, à chacun de trouver sa place et de voir comment il et elle peuvent y contribuer. Et avec nos trois principes éthiques, sachant que l'éthique, c'est une réflexion structurée en vue de mieux agir, on est en train de créer les conditions pour que chacun à son niveau puisse trouver sa place dans ce projet. Ce qui est formidable c'est de voir à quel point on a libéré une capacité d'entreprendre, d'agir et de penser différemment chez chacun, sur lequel parfois on n'a pas de maîtrise mais on l'accepte pleinement pour que chacun contribue.
Et il y a eu une anecdote, c'est un salarié qui en vacances, ils écoutent France Inter et il entend qu'à l'Assemblée Générale du Groupe TOTAL ENERGIE, où il va être présenté une stratégie climat non alignés sur les accords de Paris, il y a des investisseurs, notamment une Amundi qui va soutenir publiquement cette résolution. Donc il nous dit que Amundi c'est l'un de nos partenaires donc il faut qu'on arrête de bosser avec eux. Vous voyez le cheminement intellectuel de ce salarié en pleines vacances pour se dire est-ce qu'on ne devrait pas faire évoluer l'écosystème et les partenaires que l'on a sur le plan épargne entreprise pour être plus aligné avec notre projet ?
Mais je trouve ça incroyable qu'il ait voulu faire bouger les lignes et qu'il ait pris l'initiative d'aller vers le CSE pour réinventer le dispositif. Et il a réussi. On a réussi grâce à lui quelque chose sur lequel j'étais bloqué depuis 2 ans parce que le CSE ne voulait pas bouger. Je crois que créer les conditions d'une culture, qui n'est pas une culture du dogme où l'on dit ça c'est bien ou ça s'est mal, mais vraiment créer une culture de l'éthique va permettre une vraie bascule et à chacun d'écrire un bout de l'histoire qu'on a envie de faire émerger en collectif."
Marlène Morin-Lallemand :
"La façon de repenser son modèle une fois qu'on a défini sa raison d'être et là où on voulait aller, il y a un prérequis qui est de comprendre les enjeux. Alors il y a comprendre les enjeux globaux et à quel point ils agissent et ils vont avoir un impact ou à quel point on a un impact sur eux de manière globale. Mais c'est aussi rentrer un petit peu dans le détail et cartographier ses impacts positifs et négatifs.
C'est un exercice qui est vraiment intéressant où à travers différentes activités et différents flux de la chaîne de valeur on va se demander quel impact j'ai sur les aspects environnementaux et sociétaux pour aller questionner son modèle.
Une fois qu'on a compris où étaient ses impacts positifs potentiels ou ses impacts négatifs, la question se pose. C'est qu'est-ce que je peux faire pour faire changer ça ? Et il y a des petits changements qu'on peut faire de manière incrémentale et puis, il y a des changements qui sont un petit peu plus de rupture et qui peuvent amener à repenser son business model.
Donc c'est un premier pas, un pré-requis pour questionner son utilité au quotidien. C'est comment est-ce que dans mon quotidien, dans les processus, dans ma façon de fonctionner, je vais réussir à toujours questionner ça. C'est là où il y a un sujet aussi d'embarquement de tous les collaborateurs parce que quand on se dit je veux changer ma façon d'acheter, ça veut dire que les gens qui achètent dans l'entreprise, ils doivent se poser ces questions là. Ils doivent avoir un certain nombre de process qui leur permet d'intégrer des critères environnementaux, sociaux dans leurs appels d'offres.
Ça passe aussi un peu par l'évolution de sa gouvernance, dans la façon dont on s'organise au sein de l'entreprise, effectivement, il faut un peu mettre en marche les conditions de ce changement et s'interroger sur la place qu'on donne à tout ça. Par exemple, chez GreenFlex on a on a créé un comité impact qui nous permet d'intégrer l'ensemble de nos représentants des différents métiers et services dans le pilotage et le déploiement de notre raison d'être. C'est important pour moi qu'on ait un représentant aussi des collaborateurs à travers un représentant du CSE pour la coconstruction de cette feuille de route.
Comment est-ce qu'on met tout le monde à bord ? -Charlotte
Marlène Morin-Lallemand :
"C'est difficile d'imposer les choses parce que s'ils n'ont pas envie ce n'est pas en imposant qu'on va réussir à les embarquer, mais je pense qu'il y a un effet d'entraînement qui peut se faire. C'est-à-dire des collaborateurs qui participent par exemple à des actions de mécénat pro bono ou autres, puissent témoigner de ce qu'elles ont fait et ainsi donner envie à leurs collègues de participer à ces projets là. De plus, on a une variété de profils dans toutes les entreprises, des gens qui vont avoir des appétences différentes, des niveaux de maturité différents sur ces sujets ou d'engagement. Chez nous, on a quand même des gens qui sont plutôt relativement engagés. Mais ils peuvent être engagés sur différentes choses, C'est-à-dire qu'il y en a qui vont avoir un prisme plutôt énergétique, d'autres plus biodiversité et d'autres sociaux. Du coup, on va commencer par les intéresser sur leurs sujets pour les embarquer. Ensuite ils seront amenés aussi à travailler sur les autres thématiques, avec certainement une motivation toujours aussi présente, voire renforcée lorsque le projet précédent s'est très bien déroulé.
Donc ça passe aussi par tout un tas d'ateliers de mobilisation des collaborateurs sur ces sujets là, ce qui était très riche puisque c'est qu'on a énormément d'idées qui sont ressorties. Après il faut faire un petit peu le tri et c'est aussi quelque chose d'important de savoir aussi dire non et expliquer pourquoi. Parce que y'a plein d'idées qui peuvent émerger des collaborateurs à partir du moment où l'on ouvre la porte et qu'on est à l'écoute des collaborateurs. Donc il faut aussi savoir expliquer pourquoi en fait certaines choses et pas d'autre, parce qu'on ne peut pas tout faire en même temps.
Pour nourrir les collaborateurs au quotidien on passe par des ambassadeurs, on a aussi ce qu'on appelle la rencontre changement de trajectoire, on essaie de faire venir des intervenants externes pour dialoguer avec des salariés et des experts de nos sujets. On passe aussi un peu par la gamification, on a un challenge qu'on organise chaque année qui permet de mobiliser pas mal les collaborateurs sur ces sujets et de leur faire vivre une expérience, ça, c'est aussi un sujet qui est intéressant, c'est de se dire comment est-ce que je leur fais toucher du doigt l'action ? c'est aussi par l'émotion et par le sentiment de fierté qu'on va avoir à faire telle ou telle action qu'on va réussir aussi à embarquer les gens."
Avez-vous clairement défini la raison d'être chez Greenflex ? si oui, quelle est sa formulation ?
Marlène Morin-Lallemand :
"Alors bien sur, nous avons rédigé notre raison d'être, qui est "Construire collectivement une économie qui créée et préserve plus qu'elle ne détruit." C'est la façon dont on a exprimé la régénération chez nous, c'est-à-dire qu'on est confronté aujourd'hui à une destruction des écosystèmes et ça nous invite à réfléchir sur ce qu'on peut faire pour préserver et créer aussi de la valeur. On a également tout un texte, qui complète cette phrase qui est finalement très courte et qui ne peut pas forcément tout dire dans laquelle on exprime nos convictions.
On a essayé de définir notre utilité sociétale, quelle contribution on avait et comment on pouvait agir. Voilà donc c'est quelque chose qu'on peut retrouver sur notre site Internet. Mais du coup, ce qu'on a défini en fait, c'est un plan d'action pour se dire comment on fait et c'est aussi une façon de définir ce qu'on fait déjà. En fait, c'est une façon de définir ce qu'on veut devenir et vers quoi on veut tendre, d'où le plan d'action et la feuille de route adossés à cette raison d'être, qui est pour moi indispensable. Du coup, on s'est donné trois axes.
Marlène Morin-Lallemand :
"Osez, osez questionner votre modèle, c'est pas toujours confortable effectivement mais ça amène à se poser pas mal de questions, on n'a plus trop le temps d'attendre et comme ça prend du temps de changer, de mener cette conduite du changement, il faut le faire assez rapidement. Pensez de manière écosystémique, pour dépasser un peu ses limites et essayer de voir comment on peut avoir cet impact positif."
Anthony Mollé :
"Trois phrases intéressantes pour conclure sur cette thématique : La sociétal comme objectif. L'économie comme moyen. Et l'environnement comme condition."
