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Si la Grande Démission a fait couler beaucoup d'encre notamment aux Etat-Unis, un nouveau terme est apparu pour décrire une alternative de plus en plus courante à la démission : le "départ discret". Poussé par les mêmes facteurs sous-jacents que les démissions réelles, le départ silencieux consiste à se retirer des tâches qui vont au-delà de celles qui lui sont assignées et/ou à s'investir psychologiquement moins dans son travail. Les démissionnaires silencieux continuent à assumer leurs principales responsabilités, mais ils sont moins enclins à s'engager dans des activités connues sous le nom de comportements citoyens : ils ne restent plus tard, ne se présentent plus tôt ou n'assistent plus aux réunions non obligatoires.
À première vue, cela peut ne pas sembler problématique. Après tout, ces employés ne se désengagent pas de leurs tâches principales - ils refusent simplement d'aller au-delà. Mais pour de nombreuses entreprises, une main-d'œuvre disposée à aller au-delà de l'appel du devoir constitue un avantage concurrentiel essentiel. La réalité est que la plupart des emplois ne peuvent pas être entièrement définis dans une description de poste ou un contrat formel, de sorte que les organisations comptent sur les employés pour répondre à des demandes supplémentaires si nécessaire. Il n'est donc pas surprenant que de nombreux dirigeants aient réagi de manière assez négative à la tendance au départ silencieux.
En outre, si le fait de se surpasser peut avoir un coût pour les employés, dans une organisation saine, ces coûts sont généralement contrebalancés par des avantages tels que l'augmentation du capital social, le bien-être et la réussite professionnelle. La tendance à la démission silencieuse suggère que les employés ont de plus en plus le sentiment que cet échange est devenu déséquilibré : Les employeurs demandent des efforts supplémentaires aux travailleurs sans investir suffisamment en eux en retour. Et surtout, à mesure que les perspectives économiques se dégradent et que le départ devient moins envisageable pour de nombreuses personnes, cette alternative discrète risque de devenir de plus en plus courante.
Néanmoins, il existe des mesures que les dirigeants peuvent prendre pour s'attaquer aux causes profondes de l'abandon silencieux :
Un certain degré de dérive professionnelle - c'est-à-dire l'élargissement progressif des tâches principales d'un employé au fil du temps - est tout à fait naturel. Mais, surtout après plus de deux ans de lutte contre la pandémie, au cours desquels de plus en plus d'activités qui auraient pu être considérées comme "supplémentaires" sont devenues des éléments attendus du travail des employés, les avantages du comportement citoyen peuvent sembler de plus en plus dépassés par les coûts.
Ainsi, le moment est probablement venu pour les responsables de recalibrer les responsabilités professionnelles essentielles des employés afin de refléter plus précisément le travail réellement nécessaire et ce qui devrait vraiment être considéré comme un supplément. Les managers peuvent alors s'attacher à motiver les travailleurs à accomplir leurs tâches professionnelles les plus essentielles à un niveau élevé tout en leur donnant la possibilité de prendre soin d'eux en dehors du travail.
Ensuite, les entreprises doivent écouter et investir dans leurs travailleurs. Faire un effort supplémentaire risque moins d'entraîner une lassitude citoyenne lorsque les employés se sentent soutenus par leur organisation, et un soutien efficace commence par la compréhension de ce dont les gens ont réellement besoin. Cela signifie que les dirigeants doivent non seulement prendre le temps d'entrer en contact avec les employés eux-mêmes, mais aussi encourager et inciter les responsables à se tenir au courant de ce que ressentent leurs employés - et s'assurer que les responsables disposent du temps et des ressources nécessaires pour le faire efficacement.
Il ne s'agit pas seulement de faire preuve d'empathie. Une véritable écoute exige des employeurs qu'ils recueillent des données qualitatives et quantitatives sur ce dont chaque employé a besoin pour se sentir engagé au travail. Les outils d'analyse RH peuvent offrir une visibilité sur les facteurs qui déterminent le bien-être et les performances des employés, et les entretiens individuels, peuvent également fournir des informations clés sur l'expérience des employés. En outre, les dirigeants doivent donner la priorité à la création d'un environnement dans lequel les travailleurs se sentent à l'aise pour s'exprimer, dans lequel ils croient que l'organisation se soucie d'eux et dans lequel ils peuvent être sûrs que les dirigeants entendront leurs préoccupations et y répondront.
Un employé peut apprécier les possibilités de développement de carrière, un autre peut se soucier davantage d'avoir un horaire flexible, tandis que d'autres peuvent simplement vouloir un salaire plus élevé. Ce n'est qu'après avoir consulté les employés que les dirigeants seront en mesure de faire des investissements ciblés qui répondront aux besoins uniques des employés, qu'il s'agisse d'une affectation étendue, d'une modification des heures de travail ou d'un système de primes plus transparent.
Enfin, les dirigeants peuvent conserver les aspects positifs du comportement citoyen sans soumettre leurs équipes à une culture de l'agitation insoutenable. Dans une culture de travail malsaine, les employés se sentent souvent obligés de se dépasser d'une manière qui nuit à leur bien-être, par exemple en acceptant des projets supplémentaires qui les obligent à manquer des événements familiaux ou sociaux importants. Mais si les employés peuvent donner la priorité à des comportements citoyens qui correspondent à leurs propres motivations et besoins, ces activités peuvent être stimulantes plutôt que contraignantes. Par exemple, certains employés peuvent être motivés par le fait d'aider les autres, et donc être enthousiastes à l'idée d'assumer des tâches supplémentaires lorsqu'elles ont une composante prosociale. D'autres peuvent être plus motivés par la reconnaissance publique, et donc bénéficier davantage de la concentration sur les activités citoyennes qui sont très visibles au sein de l'organisation. Il incombe aux managers d'écouter leurs employés, de les aider à déterminer les formes spécifiques de citoyenneté qui correspondent à leurs motivations intrinsèques et d'encourager les travailleurs à se concentrer sur ces tâches lorsqu'ils ont la possibilité d'aller au-delà de leurs tâches principales.
Bien que sa perturbation du fonctionnement de l'organisation puisse être moins visible que celle de la Grande Démission, le départ silencieux peut en fait être encore plus dommageable. Pour relever ce défi, les dirigeants doivent s'attacher à motiver les employés à accomplir leurs tâches essentielles, à écouter les travailleurs et à répondre à leurs besoins uniques, et à créer des cultures qui invitent les travailleurs à renforcer la cohésion d'équipe et leur sentiment d'appartenance.
