Liens
Actualités
Vous pourriez aimer
Les processus de confiance mutuelle entre le salarié et son entreprise sont la base de tout mécanisme d’engagement. Comment être engagé auprès d’une entreprise en laquelle on n’a pas confiance ? D’un point de vue organisationnel, il existe des leviers forts sur lesquels agir pour générer davantage d’engagement.
Ainsi, les marges de manœuvre laissées aux salariés, la responsabilisation, la flexibilité dans l’organisation du travail, mais également la liberté de prendre des initiatives et des décisions constituent des piliers forts.
À une époque où la recherche de sens est une priorité, notamment pour les nouvelles générations qui rejoignent le marché du travail, les principes de coopération et de responsabilité sociale deviennent également des critères différenciants.
Pour qu’un salarié soit engagé, il doit avant tout sentir son entreprise engagée vis-à-vis de lui. L’engagement requiert un principe de réciprocité. Le contrat moral, dans lequel le collaborateur offre le meilleur de lui-même, revêt la forme d’un accord tacite, reposant sur une confiance bilatérale, entre l’employeur et le salarié. La réciprocité se joue à plusieurs niveaux. Le premier stade est relationnel, au travers du lien entre le collaborateur et son manager direct. Le second stade serait le lien de confiance organisationnelle entre le salarié et son entreprise, puisque l’engagement suppose un principe de loyauté. La confiance conjugue alors une dimension logique et une dimension émotionnelle.
Toutes les entreprises devraient rechercher la fierté de leurs salariés, car cette fierté est une marche essentielle vers le sentiment d’appartenance, lui-même clé dans l’engagement des collaborateurs.
Développer l’engagement suppose d’harmoniser la culture de l’organisation et les valeurs du collaborateur. Cela implique d’avoir une visibilité sur le futur de l’entreprise dans laquelle on évolue et sur son propre avenir dans la structure. La cohérence entre les actions de l’entreprise et le projet individuel est essentielle pour éviter le désengagement.
Au lieu de simplifier leurs règles de fonctionnement en assouplissant les processus, les entreprises ont souvent tendance à compliquer le quotidien des salariés par des reporting chronophages et un contrôle accru. Le système hiérarchique permet-il vraiment aux personnes compétentes de décider ? Vais-je être pleinement engagé dans des objectifs dont je ne suis pas à l’origine ? Vais-je être impliqué si je n’ai pas choisi les moyens que je veux mettre en œuvre pour obtenir le résultat souhaité ?
Pour se réaliser dans leur travail et être engagés auprès de leur entreprise, les salariés ont besoin de sentir qu’ils ont un espace pour leurs initiatives personnelles et la liberté de gérer leur temps comme ils l’entendent. En 1990, les travaux de Karasek et de Theorell mettent en corrélation avec cette autonomie de décision, cette possibilité de faire des choix que l’on appelle la latitude décisionnelle, avec deux autres dimensions que sont l’exigence psychologique du travail et le soutien social. Ce soutien peut provenir du manager, des collègues, du cercle de relations créé au travail. Quant à l’exigence psychologique, elle repose sur les formes de pression, les imprévus, interruptions ou contraintes ressentis par les salariés.
Aujourd’hui, les frontières sont devenues floues entre les sphères professionnelles et privées. On peut facilement prendre un billet d’avion pour ses vacances de son poste de travail et répondre à un e-mail le soir chez soi. «Dans mon équipe, il n’est pas rare que les jeunes m’envoient un rapport à trois heures du matin quand, le lendemain, ils passent une heure en ligne à 16 heures pour faire des courses perso sur le Net.» C’est une évolution importante des limites entre les univers personnels et professionnels.
Les entreprises rencontrent des situations complexes et mouvantes. Pour y faire face, elles ont besoin de mobiliser l’intelligence collective, qui favorise le partage des connaissances et des compétences, dans un but commun. Ce n’est pas un phénomène nouveau, mais l’époque actuelle nécessite de miser encore plus sur cette intelligence collective en raison de l’accélération des transformations et de l’augmentation des incertitudes.
Les comportements informels de coopération ne peuvent se développer que quand les personnes s’y engagent volontairement. La coopération sollicite l’engagement. Elle repose sur le lien social, la confiance et un sentiment d’appartenance partagé. Il faut agréger des savoirs disséminés au sein de l’organisation, se référer aux autres et obtenir leur soutien. Les échanges sociaux entre collègues se développent dans la dynamique du « donner et recevoir ». Et la coopération repose largement sur la volonté de donner. Pas de coopération donc de mouvement volontaire vers l’autre, sans engagement. La causalité est circulaire, et une personne plongée dans une culture de coopération va elle-même être incitée à développer son engagement, son implication, pour un but commun.
Dans certains secteurs, le but porté par l’organisation est ce qui lie les salariés à leur emploi : « Mon engagement est entièrement tourné vers ma mission de service public, j’ai l’impression d’avoir une utilité, malgré les difficultés » ; « Ma mission prend tout son sens quand je sais que j’ai eu un impact sur le plus grand nombre ». Le sens de la mission dépasse les limites de l’organisation pour laquelle on travaille.
Chacun a besoin de comprendre en quoi il contribue à la finalité de son entreprise : « Quel est le rôle de mon activité dans le projet global ? En quoi mes tâches permettent-elles de contribuer au but de mon entreprise ? » ; « À quoi sert ce que mon manager me demande de faire ? ». Les collaborateurs ont besoin de pouvoir se projeter pour être engagés dans ce qu’ils font.
Une vision correspond à la description de l’état futur souhaité de l’organisation. Le partage d’une vision d’entreprise permet aux équipes de connaître les directions souhaitées par les dirigeants. Cela donne du sens au projet collectif. Vincent Lenhardt propose une définition large de la vision ; elle comprend : la vocation de l’entreprise, son ambition, ses valeurs, ses principes de management, ses priorités stratégiques
Tous les échanges pour construire et partager la vision de l’entreprise sont une occasion d’implication et d’engagement pour les salariés.
